Il Big Shift della leadership nell’era post-Covid-19

“Il Big Shift nell’approccio al management e alla leadership non è semplicemente una cosa giusta da fare ma un’autentica necessità, per troppo tempo rimandata. Oggi tutte le organizzazioni devono far fronte a una maggiore volatilità e complessità, a un accresciuto ritmo del cambiamento, alla rivoluzione tecnologica e ai cambiamenti demografici della forza lavoro. […] Nessun settore, industria o Paese è immune a questi cambiamenti”, con queste parole Paolo Gallo, professore associato alla Ashridge Business School, esortava il management a un cambio di passo sulle pagine di Harvard Business Review Italia. Verso una leadership 4.0, questo il titolo scelto. Era febbraio 2019.

Il 31 dicembre dello stesso anno la Cina comunicava la diffusione di un cluster di casi di polmonite a eziologia ignota nella città di Wuhan, nella provincia di Hubei. Un mese dopo, il 23 gennaio 2020, a Wuhan iniziava il primo lockdown di massa della storia. 60 milioni di persone coinvolte. Strade deserte e servizi ridotti al minimo. In breve tempo il virus faceva il giro del mondo. L’11 marzo l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) dichiarava ufficialmente lo stato di pandemia.

Da allora, le nostre vite e il nostro approccio al lavoro sono cambiati in maniera drastica e potenzialmente irreversibile. Tra ondate epidemiche che si susseguono a geometrie variabili, smart working, video call e isolamento obbligato il concetto di distanza è ben presente a tutti.

E allora, se nel 2019 già ci si chiedeva di cosa avevano bisogno leader, dipendenti e organizzazioni per sopravvivere e prosperare nella quarta rivoluzione industriale, oggi il grande tema da affrontare diventa anche e soprattutto quello della leadership da remoto.

L’efficacia manageriale non è un parametro isolato bensì il punto di partenza di un’organizzazione ben funzionante. È dai singoli leader che possono avviarsi miglioramenti visibili, destinati a espandersi su più livelli e a coinvolgere più individui. Delegare, abilitare le persone all’autonomia, infondere fiducia e sicurezza, sono elementi che permettono di migliorare le performance, l’engagement e l’efficienza dei team.

“Il vecchio modello basato sul bastone e la carota, la leadership e le organizzazioni disfunzionali basate sulla paura e sul controllo non funzionano più. Ci serve un nuovo modello in cui i leader dispongano non soltanto di un radar ben funzionante che permetta loro di comprendere ciò che sta succedendo globalmente, ma anche di una bussola morale fondata sulla responsabilità e su scelte etiche che guidi la nave nella direzione giusta. Non si tratta di un semplice cambiamento ma di una vera rivoluzione copernicana che dia vita a uno stile di leadership autenticamente umano, grazie al quale le organizzazioni siano permeate da fiducia e rispetto”, riassumeva Gallo.

Un auspicio datato 2019 che diventa urgenza nel 2022.

Chi sottopone oggi analisi di clima si vede sommergere da richieste di aiuto. I dipendenti chiedono di parlare con psicologi e centri d’ascolto. Per poter esternare il malessere generato dal Covid-19, tra timore della malattia e solitudine.

Dal report Psychological safety and the critical role of leadership development (McKinsey & Company, 2021) condotto durante la pandemia, emerge che solo una manciata di leader aziendali dimostra comportamenti positivi che possono infondere un clima di sicurezza psicologica. Il dato, di per sé drammatico, si fa critico quando sommato a un’altra conseguenza della pandemia: il digital divide, inteso anche come separazione fisica.

Delle quattro componenti della comunicazione non verbale – sistema paralinguistico (tono, frequenza, ritmo, silenzi), sistema cinesico (movimenti, gesti, sguardi), prossemica (l’occupazione dello spazio, la vicinanza, l’intimità) e aptica (il contatto, una pacca sulla spalla, un abbraccio, una stretta di mano) – almeno due vengono meno nei rapporti da remoto. Il management da remoto ha nuove regole. Bisogna imparare a vivere in digitale. Capire come non perdere la relazione con l’altro. Reinventarsi.

La leadership 4.0 proposta da Gallo vedeva il management impegnato a implementare alcuni aspetti, quali: comprensione e consapevolezza delle proprie capacità e dei propri limiti, coscienza del proprio impatto sui team, mentalità entusiasta, ethos di squadra, motivazione, passione, attenzione al clima.

I dati raccolti nel biennio 2020-21 suggeriscono che nell’era post-Covid-19 la leadership debba fare un passo ulteriore. L’Exhibit 3 del McKinsey report stimola i leader a formarsi nella sponsorship – intesa come l’abilitazione al successo altrui prima del proprio – nell’apertura al dialogo, nell’ascolto attivo e nella situational humility.

Quest’ultimo termine semplifica un concetto complesso: nessuno, o ben pochi, corrono il rischio di opporsi a un capo che pensa di sapere tutto. Dotarsi di una mentalità aperta, umile e curiosa, mitiga il rischio di circondarsi di silenzio. L’umiltà non è falsa modestia. È realismo. Di fronte al mondo complesso, dinamico e incerto in cui tutti lavoriamo, nessuno ha tutte le risposte. I leader che esprimono umiltà, innescano nei propri team comportamenti di apprendimento.

“Un clima positivo si verifica con maggior probabilità quando i leader dimostrano comportamenti di supporto e consultivi, per poi stimolare i propri team con delle sfide“, prosegue il report, per poi concludere con un’osservazione: “Il concetto di modelli di comportamento si è evoluto; non più modelli-esempio di ‘prodotto finito’, ma esempi del lavoro in corso, ricchi di fiducia in sé stessi ma poveri di risposte. Questi esempi diventano segnali forti per tutta l’organizzazione del fatto che è sicuro esercitarsi, fallire e svilupparsi sul lavoro“.

È dunque importante, e voci come Giulia Borgherese CEO di BHR credono addirittura necessario, che i leader siano motivati al cambiamento, che vedano nel reskilling una possibilità, e non una prova da superare. La tecnica si può apprendere, ciò che è difficile insegnare è l’apertura mentale. Il coraggio di mettersi in gioco. Il voler investire in sé stessi, per essere la migliore versione di sé per sé (e per gli altri).