Comprati o venduti: è tutta questione di uomini

Abbiamo chiesto a Carlo Corollo, esperto delle risorse umane con una vasta esperienza in aziende multinazionali di vari settori, come Food, Consumer Durables, Services e Industrial B2B, di darci il suo parere sulla visione di chi compra un azienda per trarre alcune importanti indicazioni sul ruolo del middle management.
Corollo, dopo un’esperienza di 6 anni in Lussemburgo per Ferrero, è entrato in Stanley Black & Decker – multinazionale americana leader nell’utensileria manuale ed elettrica – quotata al NYSE e parte al S&P 500. Ha ricoperto incarichi di sempre maggior importanza e responsabilità in ambito Risorse Umane e dal 2013 al 2019 ha ricoperto il ruolo di VP Human Resources Europe. In SBD – tra le altre cose – ha guidato il team europeo HR in tutte le Due Diligence e integrazioni post acquisizione – compresa la fusione tra Stanley e Black & Decker.
Fino a metà del 2023 ha lavorato come Chief People Officer di FIMER Spa, il 4° più grande produttore di Solar Inverters nel mondo. Il suo principale obbiettivo era definire la strategia del capitale umano, assicurandone l’allineamento con la strategia dell’azienda in stretta collaborazione con il CEO ed il resto del team manageriale. Oggi lavora come associate partner di VPS. Dedica il suo expertise al continuo sviluppo e aggiornamento del software di gestione di risorse umane, nuova proprietà di VPS.

Buongiorno dottor Corollo la prima domanda che le faccio è quale deve essere il ruolo che ha il middle manager nei processi che seguono una fusione o acquisizione di azienda?
“Avendo lavorato per quasi vent’anni in processi acquisizione ho maturato una esperienza, tengo a dire, sempre dal lato dell’acquirente e tutti i processi di acquisizione e di fusione che ho gestito erano molto strutturati e avevano fondamentalmente un obiettivo di integrazione vera e propria del business cioè non erano una portfolio acquisition – dove l’acquirente è solamente interessato ad aumentare il portfolio azionario e di conseguenza non è interessato ad alcun mutamento nelle due organizzazioni. Il ruolo del management va anzitutto visto nella prospettiva che ogni ruolo essenziale, ogni persona essenziale, ogni attività è essenziale; è chiaro che dipende da tanti fattori in primo luogo qual è l’obiettivo dell’acquisizione, se alla base della fusione/acquisizione c’è un obiettivo di risparmio di costi o se l’obiettivo è fare sinergie di mercato, se si vuole arrivare a un’integrazione completa di alcune funzioni di back Office o l’estremo opposto con una acquisizione di portafoglio sostanzialmente per cui tutte le entità rimangono indipendenti o c’è qualche punto di contatto ma una vera e propria integrazione non c’è. Il coinvolgimento del management è legato alla cultura aziendale, al ruolo dell’HR, fondamentale in questi casi perché si parla sempre solo di diligenze finanziaria, si ritiene che il valore venga fondamentalmente generato dall’acquisizione tramite un’analisi esclusivamente dei numeri e questo non è vero perché l’errore frequente è non avere fatto un’analisi anche dal punto di vista culturale e se non c’è un coinvolgimento delle risorse umane sin dall’inizio del processo i rischi di fallimento si moltiplicano con il rischio concreto di un mancato allineamento tra le due organizzazioni se non sono chiari gli obiettivi o l’implementazione delle strategie di sinergie vengono male eseguite e alla fine il fallimento è dietro l’angolo.”
Più del 40% (fonte Sole24Ore) delle fusioni fallisce nella fase operativa per le resistenze ed il timore del management (livelli C e executive) dell’azienda acquisita di essere non considerati più necessari e quindi marginalizzati nella nuova organizzazione. E’ un problema culturale secondo lei o dipende dal ruolo che gli HR devono esercitare in fase di diligence?
“Il middle management gioca un ruolo importante nel change management, ed è importante che venga coinvolto nella comunicazione della visione strategica e nella condivisione degli obiettivi perché, non nascondiamocelo, questo momento è per il management di forte tensione, di forte paura, paura per il proprio posto di lavoro e per quello dei propri collaboratori, nuovi capi che arrivano, nuovi metodi, processi nuovi che vanno acquisiti e strumenti nuovi. La tensione che si crea nella prima fase e nei mesi successivi coinvolge sia il middle management che il top management; a volte il top manager ha l’illusione di poter governare il processo mentre il middle management deve essere ancora più flessibile e adattare le proprie competenze ai nuovi processi e alla nuova visione organizzativa, spesso il Quadro fa difficoltà a seguire il cambiamento perché alcuni processi dipendono da un dirigente che viene messo da parte ed è difficile da coinvolgere proprio perché sono momenti di grande accelerazione dove obiettivi di sinergie e di costi passano per la ristrutturazione del personale, c’è sempre il rischio che le scelte o non sono state fatte o sono state fatte male o devono ancora essere fatte quindi c’è un momento di valutazione di chi deve rimanere e di chi se ne deve andare e quindi ottenere coinvolgimento è più complesso.
Il ruolo dell’area risorse umane dell’azienda acquisita nella diligence è fondamentale per prevenire rischi e per comprendere quali possono essere le difficoltà e anche i vantaggi, le due aree del personale e le funzioni HR devono dialogare per creare valore perché sono grandi le opportunità di risparmio che arrivano direttamente dalla valutazione fatta da queste strutture che le funzioni finanziarie o marketing o commerciale non riescono a vedere, penso alle sinergie legate alle assicuratori, ai costi amministrativi, agli acquisti non di business come ad esempio l’area dei benefits, le auto aziendali, i servizi che possono avere una base più larga di attivazione”
C’è differenza nel processo di integrazione di organizzazioni a volte diverse (acquirente e venduta) tra top management e middle management (Quadri)?
“La cosa peggiore per un Quadro è la mancanza di informazione e la paura di rimanere appesi. Vivere continuamente in un in una situazione di paura incertezza di non chiarezza. Ho sempre ritenuto utile effettuare tagli e poi ricostruire piuttosto che lasciare le persone in uno stato di limbo. Il consiglio che mi sento di dare ad un Quadro dell’azienda che è stata acquisita è di continuare a fare il suo lavoro senza cadere nel blocco dovuto alla preoccupazione che la posizione ricoperta possa essere cancellata. Essere il più aperti possibile al cambiamento, partire da un presupposto che gli acquirenti l’azienda arrivino e che siano non i cattivi venuti lì per farti del male ma una opportunità per crescere e misurarsi con realtà e modi di operare diversi, il timore dell’altro deve essere abbattuto. Altro consiglio è di trovare occasioni per parlare con la propria controparte, ad esempio se sono un responsabile del credito, tipica funzione da middle manager, parlare spesso con la controparte per informarsi ed aprirsi perché non è detto che quello che fa parte sia per forza sbagliato, per forza negativo, quindi il suggerimento è essere aperti al cambiamento creare un rapporto personale appena possibile con la propria controparte” continua Corollo “il primo periodo è il periodo più intenso è il processo legato al business rimane, e occorre il più possibile rimanere continuamente focalizzati sui propri obiettivi quotidiani di business. il rischio per un Quadro è che si perda tanto tempo nei rumors, inseguendo i gossip, rincorrendo informazioni sul risiko organizzativo; tante indiscrezione, tante parole, tanti caffè e poca attività. Ed è la cosa peggiore da fare perché sia si aumenta, si amplifica la sensazione di disagio, di timore, di paura propria e dei collaboratori diretti e si riduce invece la delivery cosa che invece non deve avvenire quindi il secondo suggerimento è davvero business as usual testa giù e si lavora su quelli che sono gli obiettivi, l’attività dell’azienda. Infine essere chiari e comunicare verso il basso, alla propria organizzazione, parlare con le proprie risorse essere più trasparente possibile perché le persone non sono bambini ed è meglio comunicare ad un collaboratore diretto che la situazione non è simpatica indirizzandolo verso un nuovo lavoro che aspettare che la sua posizione venga cancellata improvvisamente”